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NotizieImprese, affari e geopolitica

Imprese, affari e geopolitica

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Sul finire degli anni ’60 del secolo scorso, il genio di Philip Kotler trasformò il ruolo del marketing in azienda da funzione di mero supporto commerciale a processo di gestione dell’impresa. Per generazioni di studenti, futuri manager, la sistematizzazione scientifica della gestione aziendale ispirata dal marketing si è formata sul modello delle 4 P. In italiano lo studio del prodotto e la sua interconnessione con la pubblicità, il prezzo e la distribuzione (placement).

Vent’anni dopo lo stesso Kotler arricchì e aggiornò la sua interpretazione del marketing aggiungendo altre 4 P, di calibro più strategico, ovvero (sempre in italiano) la ricerca quantitativa e qualitativa sui consumatori (probing), la segmentazione dei mercati (partitioning), la definizione delle priorità in funzione delle risorse, non solo finanziarie, disponibili (prioritizing), la pianificazione strategica (positioning). Nel cuore degli anni ’90, sempre la fervida creatività di Kotler aggiungeva ulteriori 2 P alla disciplina manageriale del marketing. In italiano, l’esercizio del potere dell’impresa (power) espresso attraverso la forza del suo brand e l’esercizio delle capacità relazionali (public relations).

L’evoluzione scientifica del marketing aziendale ha proceduto di pari passo con la crescente complessità del contesto competitivo. Nel mondo relativamente semplice della “roaring” America di Theodor Roosvelt e di Woodrow Wilson il marketing dei primordi coincideva con l’abilità di reclamizzare la propria merce. L’America della “Great Society” di Johnson era diventata più complicata e competitiva e le aziende in concorrenza tra loro dovevano sviluppare un grado maggiore di coerenza per avere successo. Lo studio organico della proposta commerciale, inquadrato nel marketing mix kotleriano, garantiva una superiore efficacia ed efficienza dell’azione.

L’America reaganiana degli anni ’80 era diventata una feroce arena di scontro tra le aziende e i loro leaders.  Il valore aggiunto di quest’ultimi, e l’incredibile ascesa dei loro guadagni, si rifletteva solo nella capacità di conferire linfa strategica all’azione aziendale. Comprendere il potenziale prospettico dei mercati, misurarne quantitativamente, oltre l’intuito imprenditoriale degli ‘animal spirits’, il valore economico, organizzare l’azienda nelle sue componenti hard e soft e definire le priorità di azione coerenti con le risorse, danaro e competenze, disponibili, pianificare attentamente i progetti in un quadro coerente con la posizione competitiva aspirata erano diventati gli ingredienti indispensabili per inseguire il successo.

L’America clintoniana degli anni ’90 aveva raggiunto un grado di complessità ancora più elevato e sempre Kotler aggiungeva la capacità di creare il potere della marca e la capacità di influenzare un ambiente favorevole all’azione aziendale tra le doti richieste a un’azienda e ai suoi leader per inseguire il successo. L’autore coniò un potente neologismo per illustrare l’evoluzione del management aziendale, la disciplina del marketing era diventata, nella sua forma più sofisticata, il “Megamarketing”.

È sufficiente oggi il “megamarketing” per il successo delle aziende nello scenario della globalizzazione compiuta dei mercati? La politica, termine avvilito e vilipeso nella cultura sociale odierna, almeno in Occidente, è la competenza necessaria alle aziende contemporanee per competere. E non a caso le più grandi fra esse, sono oramai viste come veri soggetti politici capaci di influenzare le sorti dell’economia e dello sviluppo sociale perfino più di tanti Stati anche di grande taglia.

Politica vuol dire conoscenza approfondita della storia, della geografia, della filosofia, della sociologia e della psicologia non solo del proprio paese di appartenenza, ma ugualmente di ogni altra area del mondo e delle relazioni internazionali tra stati e regioni. La disciplina che inquadra in modo sistemico tutte le competenze elencate è la moderna geopolitica. L’indispensabile competenza richiesta ai leader contemporanei nel mondo delle imprese per inseguire il successo è la comprensione delle dinamiche geopolitiche.

E affinare questa “sensibilità” è oggi ancora più importante perché, ci come spiega Salvatore Santangelo in Babel (Castelvecchi): la crisi del mondo globale, starebbe delineando sempre più una nuova dinamica: alto vs. basso / centro vs. periferie, il tutto accompagnato da “cambi di paradigma” tecnologici che accelerano il “paretiano” ricambio delle élite.

Quindi, sempre per questo interessante analista, CEO e manager, avrebbero bisogno della geopolitica per “orientarsi” nel mondo plasmato “dall’impetuosa crescita economica della Cina, dall’eredità dei neocon, dalle guerre in Afghanistan, in Iraq, in Libia e in Siria, dalle crescenti conflittualità di ordine religioso, dai poderosi flussi migratori”, e soprattutto dal “collasso delle istituzioni e delle pratiche multilaterali, dall’internazionalizzazione dei mercati e dalle tempeste finanziarie”.

In realtà si tratta di un approccio che i dirigenti più accorti hanno sempre coltivato, se riprendiamo in mano il volume “Industria e potere mondiale” di Giuseppe Sacco, scopriamo che già negli anni ‘70 la Fiat in Brasile per favorire la propria penetrazione sul mercato produsse per qualche tempo, tra gli altri modelli, una 600 che andava ad alcol, piegandosi all’idea a quel tempo in voga in America Latina della import substitution volta a sostituire con un sottoprodotto dello zucchero il petrolio di cui il paese allora scarseggiava. Nel nord dell’Argentina, invece, la stessa Fiat produceva i suoi modelli a benzina, a costi però molto più alti di Torino, perché tutto o quasi doveva essere produzione nazionale, sotto una protezione doganale altissima. Come ci ricorda sempre Sacco: “Tra le Fiat dei due Paesi non c’erano praticamente scambi, che si sviluppano invece dopo l’avvento della globalizzazione, quando entrambi gli impianti sono entrati in una filiera internazionale che divide  tra vari paesi la produzione delle varie componenti e delle varie operazioni produttive. Dapprima ci si piegava quindi al quadro geopolitico ispirato dalla conferenza di Bandung;  a partire dagli anni 90 invece si opera del quadro geopolitico caratterizzato dalla nascita della WTO”.

Un esempio uguale e contrario, dove sono le questioni di marketing a determinare la geopolitica, è quello famoso di quando Sarkozy, in visita ufficiale a Pechino, dedicò gran parte dei suoi sforzi a convincere Hu Jintao a intervenire nella disputa tra Wahaha e Danone sulla distribuzione dell’acqua di Evian in Cina; una disputa in cui vennero tirati in ballo tanto la grandeur francese quanto i “Trattati ineguali”. Nei cento anni trascorsi dalla roaring America degli anni ’20 del XX secolo si è passati dal richiedere competenza nell’arte della réclame, alle competenze nel marketing operativo, poi a quelle del marketing strategico, infine a quelle del megamarketing. Il futuro della competizione economica appare indissolubilmente connesso allo sviluppo della competenza geopolitica in aziende capaci di agire guidate dal nuovo Globalmarketing.

Per concludere possiamo affermare, citando il giornalista e consulente d’impresa Valentino D’Addario che: “Sia del tutto evidente come l’interconnessione economica e il numero sempre maggiore di fattori in grado di influenzare gli equilibri geopolitici e i governi di molte nazioni determinino situazioni a causa delle quali ogni evento rilevante tecnologico, politico, finanziario o ambientale, abbia conseguenze pressoché globali. Da molti anni la comprensione più accurata possibile di questo scenario in continuo divenire occupa molto tempo ai top manager di tutte le multinazionali. Ancor di più questo accade per quelli che operano nelle global companies, a partire dalle grandi compagnie petrolifere o nel trading globale di materie prime.”

Ma se questo succede da anni in Usa e in generale nei Paesi anglosassoni, solo di recente l’Italia ha iniziato a promuovere una cultura della comprensione geopolitica dei mercati, ma nelle Università non esiste un progetto strutturato e diffuso in tutto il Paese per aiutare i futuri manager italiani a comprendere la geopolitica e le sue implicazioni. Andrebbe fatto, e senza indugio. Con l’avvertenza che sviluppare una formazione basata sull’ impianto classico di analisi geopolitica vista come servizio ancillare al risk assessment dei mercati oggi sarebbe del tutto inefficace se non utilizzata anche per sviluppare importanti modelli di analisi di business opportunities.

È tempo di raccogliere la sfida.

 

 

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